De to største problemer med incitamentsordninger og bonusprogrammer er, at vi ofte bruger dem forkert, og at vi bruger dem for meget.
Det er desværre dybt forankret i mange lederes mindset, at man kan bruge incitamenter som løsning på de fleste problemer.
Vi tror, at hvis vi skal overbevise folk om, at de skal udvise en bestemt adfærd, skal vi blot betale dem for at gøre det:
Hvis vi har dårlig kundeservice, så lad os give folk et bedre incitament for at levere god service.
Hvis flyveren ikke går til tiden, så giv piloterne en bonus for at lande uden forsinkelser.
Er aktiekursen ikke høj nok, så må vi hellere give lederne et solidt incitament for at få den op så hurtigt som muligt.
Selv forældre tror på teorien, når de for eksempel giver deres børn penge for gode karakterer.
Resultatet af disse incitamentsprogrammer er ofte eklatante fiaskoer. Lad mig give et par eksempler på, hvor galt det kan gå:
De blinde politifolk
New Orleans er den by i USA, hvor der begås flest mord. For nogle år siden følte politiet et stort folkeligt og politisk pres for at forbedre sikkerheden. Derfor indførte de et incitamentsprogram.
I al sin enkelhed betød det, at politidistrikter, der formåede at skære ned på kriminaliteten, blev belønnet med bonusser og forfremmelser, mens distrikter, der ikke magtede at forbedre situationen, blev ramt af nedskæringer og fyringer. For yderligere at motivere distrikterne lavede man konkurrencer om, hvem der kunne forbedre kriminalitetsstatistikkerne mest.
Reelt set er der to måder at forbedre statistikkerne på: Enten ved at nedbringe antallet af alvorlige kriminelle hændelser eller ved at klassificere kriminaliteten som mindre alvorlig, end den er.
Det er ikke svært at gætte, hvilken adfærd incitamentsprogrammet skabte. I mange af distrikterne forbedrede politibetjentene statistikkerne ved ganske enkelt at omklassificere den eksisterende kriminalitet.
En uvildig undersøgelse viste for eksempel, at 42 procent af alle alvorlige forbrydelser i løbet af halvandet år blev kategoriseret som mindre lovovertrædelser og blev derfor aldrig undersøgt til bunds. Incitamentsprogrammet i New Orleans endte som en ren skandale og ledte til fyringer på stribe.
De hurtige skraldemænd
Et andet eksempel finder vi i Albuquerque i New Mexico, hvor byen besluttede at sætte skraldemænd på en incitamentsordning. Det underliggende problem var, at skraldemændene havde for meget overarbejde, og det ville man skære ned på.
Løsningen var, at hvis de sluttede deres ruter tidligere end forventet, gav man dem tilladelse til at tage hjem og stadig modtage betaling for en fuld arbejdsdag på otte timer. Hvis en skraldemand således kunne færdiggøre sin rute på fem timer, ville han få betaling for ikke bare de fem, men også tre ekstra timer.
Incitamentsordningen viste sig imidlertid at skabe store problemer.
15 ud af de 24 lastbilchauffører, som var omfattet af ordningen, fyldte deres vogne langt over den tilladte vægtgrænse. Derudover var der beviser for, at skraldemændene med alt deres hastværk pludselig var involveret i markant flere trafikuheld end normalt. Nogle af dem undlod endda at samle skrald op på deres ruter, og mange af dem stoppede ikke for at få deres vogn repareret, hvis det var nødvendigt. I sidste ende endte incitamentsordningen med at blive markant dyrere for det offentlige system, fordi det skabte en række uforudsete omkostninger, retslige efterspil, forøget sikkerhedsrisiko og dårligere kundetilfredshed.
Forstå incitamentet helt
Den åbenlyse lære af disse to eksempler er, at du som leder bør være ekstremt bevidst om, hvilken adfærd dine incitamentsprogrammer fremmer. Ved du, hvad du virkelig betaler folk for at gøre?
Der er ingen tvivl om, at incitamentsprogrammer kan være enormt effektive i de rigtige miljøer. De virker upåklageligt i simple og isolerede miljøer, for eksempel på en fabrik, hvor folk skal flytte ting fra a til b. Problemet er bare, at den slags job er der meget få af i dag. De opgaver, som vi løser i vidensamfundet, er langt mere komplekse, og arbejdsmiljøet er langtfra så lineært som tidligere. Her er det meget svært at skabe et incitamentsprogram, der motiverer folk til at gøre den ekstra indsats, uden at det på samme måde skader organisationens virkelige prioriteter.
Et andet problem med incitamentsprogrammer er, at de ofte signalerer et menneskesyn, der siger, at vi primært arbejder for pengenes skyld.
Hvis det var rigtigt, giver det ingen mening, at nogle af de hårdest arbejdende mennesker på jorden er frivillige, der kæmper for non-profit organisationer. Mange af dem arbejder under forfærdelige vilkår i katastrofeområder og i lande ramt af oversvømmelser og jordskælv, og de tjener en promille af, hvad folk tjener i det private erhvervsliv.
Mennesker er ganske enkelt ikke så simpelt indrettet, at incitamentsprogrammer kan klare motivationsopgaven alene.
Motivationsteori
For nylig blev jeg bekendt med en teori udviklet af psykologen Frederick Herzberg, der er en af de bedste forfattere om netop dette emne. Herzberg skelner mellem hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer på jobbet.
Hygiejnefaktorer er de elementer af vores arbejdsliv, som, hvis de ikke er til stede eller ikke fungerer optimalt, gør os utilfredse. Det er typisk faktorer som status, løn, jobsikkerhed, arbejdsbetingelser osv.
Hvis du for eksempel har en leder, der manipulerer med dig, truer med at fyre dig hver dag eller skaber et dårligt klima at performe i, er hygiejnefaktorerne ude af trit, og chancen for, at du er glad og præsterer godt, er meget lille.
Pointen er, at du ikke kan komme til at elske dit job blot ved at forbedre disse hygiejnefaktorer. I bedste fald vil du bare ikke hade det eller måske hade det mindre. Det modsatte af utilfredshed på jobbet er ikke tilfredshed, men fraværet af utilfredshed.
Interessant nok taler Herzberg imidlertid om løn som en hygiejnefaktor og ikke som en motivationsfaktor.
Hvis du således ikke har en tilfredsstillende lønpakke, vil du være utilfreds. Til gengæld kan en tilfredsstillende lønpakke ikke få dig til at elske jobbet.
Vi søger mening
Over for hygiejnefaktorerne placerer Herzberg motivationsfaktorerne. Det er for eksempel et udfordrende job, anerkendelse, ansvar og personlig udvikling. Følelsen af, at du gør noget meningsfyldt.
Som leder er det ideelt set de mekanismer, du ønsker at sætte i spil hos dine medarbejdere, fordi den motivation er langt mere vedvarende.
Problemet er, som vi så i eksemplet med politifolkene i New Orleans og med skraldemændene i New Mexico, at mange organisationer bruger hygiejnefaktorer som motivationsfaktorer, og derfor går det galt.
Ægte motivation kommer ikke af en ekstra bonus. Den kommer af at få folk til at gøre noget, fordi de gerne vil gøre det og synes, at det er vigtigt. At forklare dem virksomhedens prioriteter og udfordringer og gøre det på en relevant og meningsfyldt måde. Den slags motivation består testen i både gode og dårlige tider.